mercredi 22 décembre 2010

Chronique 34 : La neige - nos systèmes de gestion manquent de générosité...

http://www.flickr.com/photos/loglouis/5278202763
Les épisodes neigeux se répètent, en dépit des prévisions affinées, et répètent les mêmes effets désastreux. C'est un joli sujet de gestion. Quelques fussent les rodomontades des hommes politiques qui excellent dans la sophistique et s'obstinent dans l'incompétence, les causes sont égales et les conséquences du même ordre. Espèrerons simplement qu'ils n'essayent pas de légiférer, aujourd'hui la loi est devenue une prière à la pluie.

Plus sérieusement tentons de comprendre pourquoi des incidents dont l'importance est faible, conduisent à des conséquences si importantes. Dans le raisonnement tenons-nous à la situation des transports aériens. Qu'une annulation de 10%, 15% 20% des vols entrainent autant de conséquences serait incompréhensible si on ne rappelait pas les évolutions profondes des systèmes de gestion du secteur.

Cette évolution tient en un mot : yield management. Un ensemble de techniques remarquables qui permettent à des compagnies tels que Air-France de remplir à ras-bord les avions en jouant sur les tarifs. La technique est remarquable pour la rentabilité de la compagnie, elle occupe plus d'une centaine de poste de travail, et a permis sans aucun doute à l'entreprise d'être devenue avant la crise une des plus prospères de son secteur. C'est désormais une technique standard, même si elle demande un travail d'adaptation important dans chacune de ses applications. La plupart des compagnies l'ont adoptées, gérant à la marge le surbooking et les désagréments qui s'ensuivent. On a appris a bien compenser ces désagréments pour qu'aucune conséquence, les insatisfactions des clients, ne pèsent durablement sur la gestion d'ensemble.

On a moins réfléchi aux conséquences plus générales de ce type de pratique, persuadé sans doute que la bonne gestion permet d'échapper aux incertitudes du climat. Le fait est que dès qu'un événement interdit au programme de se dérouler tel qu'il est minutieusement prévu, des conséquences nouvelles peuvent apparaître. L'annulation d'un vol interdit désormais de reporter sur les suivants les passagers que l'on a été incapable de transporter. L'incident mineur qui d'ordinaire se résorbait en quelque vols va peser de manière durable sur l'ensemble du programme, à moins qu'ayant découragé la totalité des passager par l'incapacité de les recevoir et de leur offrir des solutions alternatives, cette demande non satisfaite se réalise ailleurs.

Les épisodes neigeux ne sont pas un problème, le problème est que des plans de vols saturés sont incapables de prendre en compte ces fluctuations rares mais prévisibles. Cela doit nous inciter à revenir aux fondements de la gestion, qui ne sont pas dans la capacité à produire le plus fort profit, mais dans les actions à mener pour que l'imprévisible ne puissent les ruiner.

De ce point de vue nos ancêtres avait une meilleure appréciation de l'impondérable et ont développé une notion précieuse, celle du slack organisationnel . Cyert et March en sont peut-être les premiers concepteurs : cette idée que dans l'allocation des ressources il faut renoncer à en contrôler la totalité, et laisser se disperser une partie dont le bénéfice se retrouve dans les situations de crise qui nécessitent un sens aigu de l'improvisation et les ressources qui lui en permettent l'exercice.

Nos organisations sont devenue à la force de l'exigence des actionnaires, des muscles tendus sur des os, qui ne résistent ni aux coups de froids, ni à l'effort extrême. Des sportifs de haut niveaux qui sautent une belle haie une fois dans l'année et le reste se lamentent de leurs claquages. Des organisations sans gras, sans tampon, sans stock, incapable de résister aux errements de la vie, à l'impromptu, aux tensions.

On rêve désormais d'entreprises moins rentables, plus frustes, ne craignent pas les à coups du climat. Le slack qui est distribué est la ressources qui leur permette de trouver des ressources quand les managers ont échoué. Ceux que l'on paye généreusement ne sont pas là pour gérer les alea du climat, mais la météo incertaines des cours et des bénédictions de ceux qui leur exigent l'invraisemblable rentabilité d'un 15% du capital. Le désordre des organisations vient de ce qu'elles oublient que la principale incertitude vient en dehors d'elles. La cupidité les rends fragiles.

Alors revenons à cette idée du slack, cette institutionnalisation du gaspillage, ce gras reparti dans les plis du ventre de l'organisation. Des avions moins pleins qui peuvent se remplir en cas d'urgence, des acteurs de la sécurité civile qui se mobilisent sans compter, des clients prêt à donner un coup de main, un corps social prêt à encaisser le risque sans se poser la question de qui est responsable. Cette idée que chacun porte en soi de bénéficier plus que de droit et qui lui somme de prendre en compte l'aléa quand il est là, sans compter car il est redevable. Le slack est aussi un don.

Dans nos système bien gérés, cette ressource a disparu : le client ne supporte pas de n'être pas mené à l'heure, le spécialiste de la sécurité en fait pour son argent et respecte scrupuleusement les normes, l'entreprise de transport aérien rejette sur le climat sa responsabilité naturelle, il ne reste que les politiques pour s'offusquer, mais de cela tout le monde s'en moque, on sait que c'est leur rôle, pour le reste il ne servent à rien.

C'est quand personne n'est responsable que le slack organisationnel se révèle essentiel. Le monde n'est pas encore totalement privatisé, et quand le risque menace le bien commun ce n'est pas le calcul du marché qui apporte la solution mais la générosité de la communauté. Quand le slack est absent, cette générosité est déficiente. L'aléa de la météo devient sujet de discussion publique quand il aurait du être dissipé par l'action de tous.

A l'heure où la culture de la performance domine, même si rien ne dit qu'on soit plus capable qu'autrefois d'en déterminer les facteurs de performance, l'ajustement étroit des ressources aux résultats risque de produire des dommages bien plus considérables que les épisodes neige. Qu'un épisode neigeux sème le désordre se comprend, qu'il le fasse à répétition est inacceptable. Il devient une faute de gestion. Le muscle tendu sur les os est une faute de gestion. Le profit raisonnable doit tenir compte des accidents, et abandonner une part à ceux qui inventerons une solution. N'oublions pas le profit ne rémunère pas que le capital, il rémunère son renouvellement, l'adhésion au projet, et l'épargne nécessaire au risque que l'on ne peut réduire quelque soit le coût des assurances.

A force de limiter les investissements aux rendements incertains, de tirer sur les salaires au point que les acteurs n'agissent qu'en fonction du prix de leurs actes, à force d'être rationnel par excès de calculs nous avons construit des organisations qu'un coup de vent peut démanteler. Nous n'avons pas compris que le gras est aussi le prix de la fidélité et de sa manifestation la plus précieuse : inventer pour maintenir ce qui est. Nos systèmes de gestion manquent de générosité.

mardi 21 décembre 2010

Meth : Comparaison interculturelles d'échelles de mesure

http://www.flickr.com/photos/phunk/4171465622/

D'une culture à l'autre, les échelles de mesure ne sont pas forcément comparables , ne serait-ce  car les items peuvent couvrir des champs sémantiques différents. Il importe cependant dans certaines études cross-culturelle d'établir des comparaisons sur une échelle unique.

Un certain nombre de procédures ont été mises au point pour réaliser cet objectif. Elles s'appuient principalement sur des méthodes Lisrel, par des tests sur les contraintes du modèle.

Meth. Isomorphisme institutionnel - les tests

http://www.flickr.com/photos/danzen/4033724612/




La thèse de l'isomorphisme institutionnel peut être testée. L'idée centrale est qu'un niveau de variance faible doit être enregistrés dans les populations soumises à une forte pression isomorphique : mimétisme, régulation ou compétition.

Différentes méthodes sont employées.
  • Galaskiewicz, J. et S. Wasserman (1989), Mimetic processes within an interorganizational field: An empirical test. Administrative Science Quarterly, 34:4, 454-479.
  • Trevor Slack, Bob Hinings (1994)Institutional pressures and isomorphic change: an empirical test - includes appendix,Organization Studies Mid-Winter,
  • Richard M. CLERKIN INSTITUTIONAL ISOMORPHISM AMONG INDIANA NONPROFITS: MEASURING HOMOGENIZATION AND FORMALIZATION

samedi 18 décembre 2010

Chronique 33 : Document / les éditeurs de revues de management se rebiffent

La saison des thèse s'achève et avec elle le tour de France des Jury. Une période difficile car s'accumulent les déplacements et leurs remboursements compliqués, une période agréable aussi, car on retrouve des collègues qui sont souvent des amis et on en rencontre d'autres qu'on ne connaissait pas encore. Sans compter la satisfaction des candidats émus.

Pour cette année, un sujet constant de discussion. Cette maudite AERES et ses critères de publication. Revue de Rang A+...Désolation des collègues qui constatent que les thèses dirigées ne semblent plus compter, que les colloques sont des activités inutiles, et que c'est du temps perdu que de rédiger des ouvrages. Au même moment, ceux qui nous précédent et qui ont poussé à bout ce système pernicieux ( rappelons que le classement des revues n'y est pas seulement établi par un nombre réduit de catégories mais par cet indice ravageur qu'est le facteur d'impact), ceux-ci appelle à plus de raison. En voici le message, dont la teneur est simple : ce sont les articles qu'il faut apprécier et non les revues qui les publient. De mauvais articles peuvent parfaitement être publiés dans de bonnes revues, l'inverse aussi.

Ne soyons pas les derniers à protester...

Message from ACR-L listserv
----------------------------------------------------------------
Twenty-six editors from a variety of business disciplines recently sent the following letter to Deans of all AACSB Business Schools about the use of citation impact factors in judging the quality of individual articles and of journals.

November 15, 2010

 

Dear Dean «Last_Name»,

We are current and former editors of many of the most prestigious academic journals in business. We write to you out of a collective concern about the potential misuse of citation impact factors and about how impact factors are distorting the behavior of authors, editors, and promotion and tenure committees.

Journals compete for authors who select an outlet based on the rewards they expect from publishing in that journal versus in alternatives. The widespread use of citation impact factors by business school promotion and tenure committees has caused journals to compete to maximize citation impact factors by steering authors to add “frivolous” citations to recent works in the same journal. This practice hurts authors and distorts the behavior of promotion and tenure committees as well as competition for resources across fields within business schools.

We offer suggestions to solve these problems to everyone’s benefit and ask that you and your P&T committees consider the points 1-3 below.

Articles and article quality and influence should matter, not the journals in which they are published.

Point 1 notwithstanding, deans and P&T committees seek measures of the general quality of articles published in specific journals as additional input.

To the extent point 2 holds, it is critical for deans and P&T committees to be aware of the fallibility of impact factors reported by ISI, particularly because these may be influenced by questionable editorial practices.

Points 1-3 lead us to ask you take the following three actions.

We ask that you and other business school deans be alert to these practices and bring our concerns to the attention to your P&T committees at the school and university levels.

In addition, we recommend you and your fellow deans consider multiple impact factors, and also ask your P&T committees to do so. We suggest that the two-year impact factor without self-cites is preferable to the raw two-year impact factor because it corrects for potential questionable practices. [1]

Finally, we ask you and your fellow deans to do all you can to underscore the importance of the issue by raising it in general faculty meetings, and encouraging faculties to work on important articles rather than get papers in “top ranked” journals. We elaborate our rationale below.

Citations are an imperfect measure of journal influence. Two journals of arguably equal quality can have very different impact factors for legitimate reasons, such as differences between quantitative and qualitative subfields in the average number of citations in a typical article. But the two journals can also differ dramatically due to differences among journals in self-citations – that is, citations in a journal to prior articles in the same journal.

Journal self-cites are often appropriate, and it is reasonable to expect author to cite work in the field the journal represents. Newer journals might be expected to have fewer self-citations than older journals, and more specialized journals might be expected to have more than journals with broader foci. However, our concern is that citation impact factors can be manipulated by questionable editorial policies encouraging self-citation of (recent) papers from the publishing journal.

Our concern is not with self-cites per se but rather with a practice which can lead to a Prisoner’s Dilemma style arms race to artificially inflate a (flawed) measure of impact. Li (2009)[2] noted a recent action by a publisher requesting each author in its journal to cite at least five papers published by the journal.

More seriously, when one field tolerates explicit journal policies that encourage “frivolous” journal self-citation and a second field does not, the field more willing to tolerate the practice can appear more influential in aggregate. If, hypothetically, marketing editors decided to promote frivolous journal self-citation in their own journals and finance editors had more qualms about the practice, a naïve observer might conclude that there are many more “A” journals in marketing than in finance.

We think authors, journal readers, and business schools will all be better off if our colleagues in marketing and all other fields of business join us in pledging to avoid the practice of forcing frivolous self-cites.

Thank you for considering our position.


Sincerely,


Richard Bettis (Strategic Management Journal, University of North Carolina)

Kenneth Boyer (Journal of Operations Management and Ohio State University)

Eric Bradlow (Marketing Science and University of Pennsylvania)

John Chinneck (INFORMS Journal on Computing and Carleton University)

John Deighton (Journal of Consumer Research and Harvard University)

Preyas Desai (Marketing Science and Duke University)

Marnik Dekimpe (International Journal of Research in Marketing, Tilburg University & Catholic University Leuven)

Tulin Erdem (Journal of Marketing Research and New York University)

Stephen Graves (Manufacturing and Service Operations Management and Massachusetts Institute of Technology)

David A. Griffith (Journal of International Marketing and Michigan State University)

Ron Hill (Journal of Public Policy and Marketing and Villanova University)

Charles Hofacker (Journal of Interactive Marketing and Florida State University)

G. Tomas Hult (Journal of the Academy of Marketing Science and Michigan State University)

Steven Kachelmeier (The Accounting Review and University of Texas at Austin)

Ajay Kohli (Journal of Marketing and Georgia Institute of Technology)

Don Lehmann (International Journal of Research in Marketing, founding editor and Boston College)

John Lynch (Journal of Consumer Research
Policy Board President and University of Colorado)

Edward Malthouse (Journal of Interactive Marketing and Northwestern University)

Will Mitchell (Strategic Management Journal and Duke University)

C.W. Park (Journal of Consumer Psychology and University of Southern California)

David Simchi-Levi (Operations Research and Massachusetts Institute of Technology)

Venkatesan Shankar (Journal of Interactive Marketing and Texas A&M University)

Joel Steckel (Marketing Letters and New York University)

Detmar Straub (MIS Quarterly and Georgia State University)

Morgan Swink (Journal of Operations Management and Texas Christian University)

Communications of the Association for Information Systems, 25 (July), 21-32.



credit Photo Jef Safi

MSG1 - CRM à l'heure digitale

Cours :

Les éléments de cours sont disponibles ici :

Une synthèse ( à paraitre) 

 
Evaluation :


Etudier un cas de stratégie et de mise en œuvre d'une politique de gestion de la relation client. On trouvera des exemples antérieurs sur "Cases in Marketing" ...Il doivent être rendu au 15 décembre. Delai de grâce : 3 janvier 2011.

crédit photo