mercredi 22 décembre 2010

Chronique 34 : La neige - nos systèmes de gestion manquent de générosité...

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Les épisodes neigeux se répètent, en dépit des prévisions affinées, et répètent les mêmes effets désastreux. C'est un joli sujet de gestion. Quelques fussent les rodomontades des hommes politiques qui excellent dans la sophistique et s'obstinent dans l'incompétence, les causes sont égales et les conséquences du même ordre. Espèrerons simplement qu'ils n'essayent pas de légiférer, aujourd'hui la loi est devenue une prière à la pluie.

Plus sérieusement tentons de comprendre pourquoi des incidents dont l'importance est faible, conduisent à des conséquences si importantes. Dans le raisonnement tenons-nous à la situation des transports aériens. Qu'une annulation de 10%, 15% 20% des vols entrainent autant de conséquences serait incompréhensible si on ne rappelait pas les évolutions profondes des systèmes de gestion du secteur.

Cette évolution tient en un mot : yield management. Un ensemble de techniques remarquables qui permettent à des compagnies tels que Air-France de remplir à ras-bord les avions en jouant sur les tarifs. La technique est remarquable pour la rentabilité de la compagnie, elle occupe plus d'une centaine de poste de travail, et a permis sans aucun doute à l'entreprise d'être devenue avant la crise une des plus prospères de son secteur. C'est désormais une technique standard, même si elle demande un travail d'adaptation important dans chacune de ses applications. La plupart des compagnies l'ont adoptées, gérant à la marge le surbooking et les désagréments qui s'ensuivent. On a appris a bien compenser ces désagréments pour qu'aucune conséquence, les insatisfactions des clients, ne pèsent durablement sur la gestion d'ensemble.

On a moins réfléchi aux conséquences plus générales de ce type de pratique, persuadé sans doute que la bonne gestion permet d'échapper aux incertitudes du climat. Le fait est que dès qu'un événement interdit au programme de se dérouler tel qu'il est minutieusement prévu, des conséquences nouvelles peuvent apparaître. L'annulation d'un vol interdit désormais de reporter sur les suivants les passagers que l'on a été incapable de transporter. L'incident mineur qui d'ordinaire se résorbait en quelque vols va peser de manière durable sur l'ensemble du programme, à moins qu'ayant découragé la totalité des passager par l'incapacité de les recevoir et de leur offrir des solutions alternatives, cette demande non satisfaite se réalise ailleurs.

Les épisodes neigeux ne sont pas un problème, le problème est que des plans de vols saturés sont incapables de prendre en compte ces fluctuations rares mais prévisibles. Cela doit nous inciter à revenir aux fondements de la gestion, qui ne sont pas dans la capacité à produire le plus fort profit, mais dans les actions à mener pour que l'imprévisible ne puissent les ruiner.

De ce point de vue nos ancêtres avait une meilleure appréciation de l'impondérable et ont développé une notion précieuse, celle du slack organisationnel . Cyert et March en sont peut-être les premiers concepteurs : cette idée que dans l'allocation des ressources il faut renoncer à en contrôler la totalité, et laisser se disperser une partie dont le bénéfice se retrouve dans les situations de crise qui nécessitent un sens aigu de l'improvisation et les ressources qui lui en permettent l'exercice.

Nos organisations sont devenue à la force de l'exigence des actionnaires, des muscles tendus sur des os, qui ne résistent ni aux coups de froids, ni à l'effort extrême. Des sportifs de haut niveaux qui sautent une belle haie une fois dans l'année et le reste se lamentent de leurs claquages. Des organisations sans gras, sans tampon, sans stock, incapable de résister aux errements de la vie, à l'impromptu, aux tensions.

On rêve désormais d'entreprises moins rentables, plus frustes, ne craignent pas les à coups du climat. Le slack qui est distribué est la ressources qui leur permette de trouver des ressources quand les managers ont échoué. Ceux que l'on paye généreusement ne sont pas là pour gérer les alea du climat, mais la météo incertaines des cours et des bénédictions de ceux qui leur exigent l'invraisemblable rentabilité d'un 15% du capital. Le désordre des organisations vient de ce qu'elles oublient que la principale incertitude vient en dehors d'elles. La cupidité les rends fragiles.

Alors revenons à cette idée du slack, cette institutionnalisation du gaspillage, ce gras reparti dans les plis du ventre de l'organisation. Des avions moins pleins qui peuvent se remplir en cas d'urgence, des acteurs de la sécurité civile qui se mobilisent sans compter, des clients prêt à donner un coup de main, un corps social prêt à encaisser le risque sans se poser la question de qui est responsable. Cette idée que chacun porte en soi de bénéficier plus que de droit et qui lui somme de prendre en compte l'aléa quand il est là, sans compter car il est redevable. Le slack est aussi un don.

Dans nos système bien gérés, cette ressource a disparu : le client ne supporte pas de n'être pas mené à l'heure, le spécialiste de la sécurité en fait pour son argent et respecte scrupuleusement les normes, l'entreprise de transport aérien rejette sur le climat sa responsabilité naturelle, il ne reste que les politiques pour s'offusquer, mais de cela tout le monde s'en moque, on sait que c'est leur rôle, pour le reste il ne servent à rien.

C'est quand personne n'est responsable que le slack organisationnel se révèle essentiel. Le monde n'est pas encore totalement privatisé, et quand le risque menace le bien commun ce n'est pas le calcul du marché qui apporte la solution mais la générosité de la communauté. Quand le slack est absent, cette générosité est déficiente. L'aléa de la météo devient sujet de discussion publique quand il aurait du être dissipé par l'action de tous.

A l'heure où la culture de la performance domine, même si rien ne dit qu'on soit plus capable qu'autrefois d'en déterminer les facteurs de performance, l'ajustement étroit des ressources aux résultats risque de produire des dommages bien plus considérables que les épisodes neige. Qu'un épisode neigeux sème le désordre se comprend, qu'il le fasse à répétition est inacceptable. Il devient une faute de gestion. Le muscle tendu sur les os est une faute de gestion. Le profit raisonnable doit tenir compte des accidents, et abandonner une part à ceux qui inventerons une solution. N'oublions pas le profit ne rémunère pas que le capital, il rémunère son renouvellement, l'adhésion au projet, et l'épargne nécessaire au risque que l'on ne peut réduire quelque soit le coût des assurances.

A force de limiter les investissements aux rendements incertains, de tirer sur les salaires au point que les acteurs n'agissent qu'en fonction du prix de leurs actes, à force d'être rationnel par excès de calculs nous avons construit des organisations qu'un coup de vent peut démanteler. Nous n'avons pas compris que le gras est aussi le prix de la fidélité et de sa manifestation la plus précieuse : inventer pour maintenir ce qui est. Nos systèmes de gestion manquent de générosité.

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